Uno de los rasgos más frecuentes en la “moderna” administración pública y en las nuevas leyes que crean nuevos organismos o entes públicos, es el de conformar “sistemas”, “consejos”, “comités”, etc., como mecanismos de toma de decisiones, supervisión o rendición de cuentas. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos (si no es que en todos), estas figuras son meramente protocolarias, formalismos incrustados en el laberinto del texto legal que no cumplen con el propósito inicial de contar con espacios de presentación de resultados, deliberación y decisión.

En la actualidad tenemos una enorme cantidad de ellos en la administración pública estatal. Sistemas y consejos de protección civil, de seguridad pública, de atención a víctimas, de protección de niñas y niños, de salud, de igualdad de hombres y mujeres o de acceso de las mujeres a una vida libre de violencia, de anticorrupción, por mencionar algunos.

En muchos casos su objetivo es buscar la colaboración o coordinación interinstitucional. Pero lejos de ello, estos espacios se convierten en un momento formal, oficial, protocolario, para cumplir con el mandato legal y la foto correspondiente. Además, en su gran mayoría son convocados dos o tres veces por año, y eso en caso de que se quiera cumplir cabalmente con lo que señala la ley respectiva, porque hay algunos de ellos que nunca son convocados.

No propongo que desaparezcan. Al contrario, me parece que estas figuras legales deben de cumplir con su principal objetivo que es la coordinación interinstitucional y la rendición de cuentas. Me parece que para que esto realmente suceda deberíamos pensar en nuevas formas de trabajar para redimensionar estos espacios o figuras, y hacerlos funcionales.

En el mundo corporativo de las grandes empresas existen los consejos de administración, cuya función no es cumplir con el requisito ni sacarse la foto correspondiente, sino recibir informes, decidir los aspectos importantes de la marcha de los negocios de la empresa o proyectos estratégicos, y sobre todo ser un mecanismo de rendición de cuentas.

En la administración pública debe ser igual, pero habría que hacer una distinción esencial. Una cosa es el momento donde se sientan los titulares que por ley deben estar en la mesa, lo que digamos que es el nivel político, y otra cosa es ponerse realmente a trabajar sobre los temas, asuntos, facultades, atribuciones que les marca la norma. En este último aspecto es donde se debe implementar que los titulares o propietarios nombren representantes que se reúnan en mesas o grupos de trabajo para realmente cumplir con el propósito planteado en la legislación. Ese espacio es el de la coordinación de acciones.

El problema es que esta nueva institucionalidad creada sobre todo en las últimas décadas, no cuentan con métodos y protocolos en el nivel operativo y procedimental. El contar con un modelo operativo común puede constituir un avance importante en el desarrollo de una cultura de gestión, que se comparta a nivel intersecretarial e interinstitucional, así como en colaboración con otros operadores sociales y privados. Se trata de contar con capacidades de acción en equipo y, principalmente, en red.

Como en toda organización, cada actor tiende a desarrollar su estrategia individual y juega su propio juego en el seno de la red de acciones de la que son parte y busca así desarrollar su poder y su presencia. Esta problemática se puede atender esencialmente introduciendo cadenas o espacios intermedios de reflexión colectiva donde se confronten opiniones y discusiones de manera abierta.

A través de este espacio abierto de conversaciones se producirá una cooperación que permitirá establecer acuerdos, reglas y valores comunes y compartidos que estructuren el proceso de decisión.

Se trata entonces de un proceso de toma de decisiones que tiene cuatro niveles: un nivel político que define las metas e indica la cantidad de recursos disponibles; un nivel estratégico que fija, después de un análisis más fino de la situación, los objetivos para atender las metas; un nivel operativo que asegura, en apoyo de la estrategia, la coordinación de operaciones entre actores; y, finalmente, un nivel táctico de ejecución de acciones para los diferentes componentes.

Este es un modelo de acción pública, donde los dos primeros niveles constituyen una esfera político-estratégica y los otros dos niveles pertenecen a una esfera de coordinación operacional y de acción.

En el contexto de la respuesta pública a una situación, la integración de un plan bajo la metodología de planeación o gerenciamiento conversacional de una acción pública, y sobre todo, su apropiación por parte de los servidores públicos, es una parte esencial de la política pública para conseguir las metas establecidas. El corazón de esta metodología está representado por el conjunto de momentos y reuniones conversacionales.

Con base en mi experiencia en el servicio público y en la construcción de consensos para impulsar reformas legislativas, me parece que se hace necesario un método interinstitucional como un proceso dinámico que principalmente debe estar conducido mediante la creación de espacios y momentos conversacionales.

Así, en la esfera político-estratégica (niveles político y estratégico), los espacios conversacionales son entre los titulares de las dependencias y entidades en sus mando superiores y medios superiores para la definición de metas y estrategias. Se trata de reuniones de análisis de información y de decisión.

Una vez analizada la información y tomadas las decisiones “políticas”, el siguiente paso es abrir otros espacios conversacionales con los representantes o suplentes de los titulares para el diseño de planes y la implementación de acciones.

Se trata de un proceso conversacional permanente que debe conducir a la coordinación de acciones, concebido como un proceso donde la conversación es en sí misma ya una coordinación de acciones y su resultado como una coordinación de coordinaciones de acciones.

Este proceso conversacional deberá estar definido por los resultados que se desean alcanzar por lo que el proceso de evaluación estará referido al criterio o juicio de satisfacción con base en si los resultados se lograron o no. Si los resultados se lograron puede hacerse el juicio de satisfacción, pero si no se lograron se debe pasar a la pregunta de por qué no se lograron, y en la pregunta se deberá observar el proceso y a los mismos actores en sus capacidades y formas de actuación, igualmente a través de nuevas conversaciones y procesos conversacionales.

Este proceso de evaluación de los resultados debe hacerse siempre con la sociedad o los usuarios, ellos son las que podrán decirnos si los resultados fueron satisfactorios o no, y por lo tanto, esos procesos conversacionales deben realizarse con los ciudadanos a partir de observar las acciones y los resultados. Sólo la persona, la ciudadanía, a la que está dirigida la acción, es la que puede hacer el juicio de satisfacción.

Por último, este proceso conversacional implica un desempeño impecable en las competencias de ofrecer y aceptar peticiones, en cumplir promesas, y en la sinceridad y responsabilidad con la que ejercemos tanto los actos del lenguaje, las conversaciones y los compromisos que se derivan de las promesas.